疫情“启示录”——如何打造有韧劲的组织？| 首席人才官

红杉汇 2021-01-31

在疫情影响相对可控的当下，企业正在有序恢复生产，但留给领导者的问题不止是解决疫情影响本身，还有更长远的企业运营与管理启示亟待整理与沉淀。
这需要企业领导者不断追问，面对难以预测但却愈发频繁的突发事件，为什么有些企业能够“免疫”并安然度过，有些企业却慌乱应对甚至危及自身生存？事实上，每一个在危机中安然无恙的企业，都是那些在为随时可能发生的危机做准备的组织。在本文中，我们将向读者展示提高组织韧劲的关键所在，以及企业为长远发展留足冗余、将危机应对功夫下在平时的重要性。

在多变时代，如果企业应对突发性变化的预防措施，还如伊藤穰一在《爆裂》提到的一样，“遵循‘工业时代的逻辑’”，那么事件的随机性只会让企业防不胜防。
事实上，对于企业该如何正确认识并恰当应对突发事件带来的影响，业界已有系统的研究，并形成了事件系统理论。基于该理论，企业可以从突发事件的事前、事中、事后三个阶段进行考虑，帮助企业提高自身免疫能力与韧劲，降低公共突发事件对企业的冲击，快速从突发事件的负面影响中恢复。

事前：建立业务连续性管理机制

业务连续性管理（Business Continuity Management）起源于上世纪70年代IBM公司的容灾恢复计划。业务连续性管理是企业针对突发事件的综合管理过程，能够帮助企业识别对机构业务操作产生冲击的潜在威胁，保障机构业务操作的连续性，降低各类突发事件对企业持续性经营的冲击。在公共突发事件发生之前，企业需要居安思危，采取如下四类策略建立业务连续性管理机制。
1、建立业务连续性治理结构——“应急会”
有条件的企业可将应急管理委员会（简称“应急会”）设为常设机构，并由资深专业人士（如基础设施人员、IT人员、PR人员等）担任应急会委员。资源受限的中小企业可不建立应急会，但仍应将应急会的职能赋予各团队领导，并由各团队自行制定应急计划。应急会委员应分析各类突发事件，识别应急时要恢复的关键业务（类型、优先级、流程、资源分配、恢复时间目标等），制定应急响应、信息发布等管理计划，其目的是变慌乱无序的应急为从容有序的应急。得益于此，国内各大商业银行在新冠疫情中表现出色，迅速完成了业务重心与IT系统的调整，将转账支付类业务、贷款类业务列为优先保障，确保疫情防控所需资金的及时到位，满足了居民日常转账支付需求以及缺少资金复工的企业的贷款需求。应急会还应取得董事会的授权，在公共突发事件期间，指挥企业的应急处理。

2、关键资源成对配置
企业应围绕关键IT系统与数据、关键员工、关键供应链、关键办公场地四个方面尽早建立“备胎”，提高逆境中的韧性，为突发事件期间企业的持续经营创造基础条件。鉴于建立备胎成本较高，中小企业可以配置非对称资源而不必主系统和“备胎”一一对应，以降低“备胎”的资源投入。例如，企业可定期将核心客户数据保存成纸质的保密级档案或将数据备份至云端；而企业办公场地的“备胎”，可以是网上办公，也可以是满足恢复关键业务的最小员工数量的物理场地。总之，“备胎”的配置可因企制宜、形式各异，但不可没有。
3、桌面推演、实战演习
企业不应满足于计划与预案的“纸上谈兵”，还应进行桌面推演、实战演习，找到企业应急管理的短板，使企业具有凸性特征，以增强企业的反脆弱能力。例如，进行地震、火灾等突发事件的演习。
4、留有一定冗余资源
企业必须保留一定的现金储备、留存收益、产能储备等。稻盛和夫在《活法》一书中提到，他年轻的时候听过松下幸之助的一个演讲，内容是“经营企业应该像水库蓄水一样，景气时要为不景气时作好准备，一定要保留一个后备力量，而且要有不建水库就誓不罢休的决心”。如果企业没有保持一定的冗余资源，很难在突发事件生存。

2003年，有教育机构就因非典疫情冲击而面临停课、学员退费危机，致使资金流遭遇严峻挑战，后紧急协调资金才涉险过关。而同时期的一家地产机构，却坚持“现金为王”原则，自成立以来就注重快速销售、快速回款和提高资金使用效率，其现金比率长期处于同业高位，这帮助他们度过了包括“非典”在内的一个又一个行业“冬天”。

事中：即兴发挥、思考改革

业务连续性管理机制的提前建立能够保证企业在突发事件发生时快速、有序地恢复企业人、财、物、信息的正常运转，将突发事件对生产资料的破坏力降到最低，为企业的持续经营奠定基础。在此基础之上，如何面对事件发生期间瞬间变化的市场，甚至是转危为机，则是企业要面对的下一个挑战。
1、即兴发挥
面对已经发生的突发事件或无法逆转的损失，企业是否能即兴发挥决定了企业生死。企业要充分利用一切可以动员的资源，开发资源的“非常规属性”。例如，在突发事件期间，单打独斗不行，那就抱团取暖。新冠疫情期间，包括云海肴在内的20余家餐饮企业1200余人加入盒马临时用工队伍，开启“共享员工”模式。“打短工”的临时用工方式使得多方受益。此外，企业可以在事件中发现新机会、新市场、新渠道，打造新产品；也可以重新审视原有战略，调整布局、优化产品。
例如，2002年的阿里巴巴仍聚焦B2B业务。2003年非典爆发让阿里看到了线上购物的需求，阿里只用一个月就上线淘宝网。此次新冠疫情中，京东的无人驾驶智能配送机器人灵活穿梭在武汉的街道上，将防疫物资快速送达前线医院；大疆无人机在河南、山东、浙江等地主要街道口喷洒消毒液剂，通过挂载的喊话器在居民小区做防控宣传工作。这既避免了新冠疫情对企业停工限产的冲击，又急国家、社会之所需，产生了双赢的局面。不确定性的时代，企业必须学会拥抱变化，即兴与“事件”共舞。

2、思考并动议组织改革、转型事项
突发事件使企业有机会在危机时刻“倒逼”那些平日难以推行的改革与转型。企业可借此时机，动议组织改革、转型事项，寻求内、外部共识。上海借此机会顺势推动加快智慧城市建设，在近日出台了《关于进一步加快智慧城市建设的若干意见》，更多运用互联网、大数据、人工智能等信息技术手段，推进城市治理制度创新、模式创新、手段创新，提高城市科学化、精细化、智能化管理水平。

事后：总结反思、快速恢复

1、反思教训、学习经验
在突发事件过后，企业应鼓励坦诚讨论失败，总结在处理突发事件中的经验教训，形成组织惯例，供未来借鉴。例如，摩根大通银行详细记录和总结了自成立150多年以来经历的历次公共安全事件以及当时的应急处理，供员工学习和讨论。中国银联对于每年合作伙伴的业务连续性检查工作都非常认真地对待，互相交流学习、弥补不足。正是在这样的计划、执行、反思、修正、再计划的循环中，企业的韧劲得以增强。
2、快速恢复：加快智能化、数字化、网络化建设与融合的步伐
与轻资产企业相比，制造业、服务业企业，尤其是小企业在突发事件中遇到的冲击更大。企业应加快智能制造、智能服务的步伐。大数据能够为企业的应急处理提供分析与决策依据；人工智能不仅提供远超人类的算力，还能在突发事件时避免因人员伤亡而导致的企业停工停产。

值得注意的是，技术易得，但观念难行。传统烟囱式的系统搭建、组织间的界限分明，制造了一个又一个的信息孤岛，阻碍了企业间、企业与政府间、企业与社区间的信息流转，大数据“巧妇难为无米之炊”，智能制造、智能服务、智能分析、智能决策更是无从谈起。企业应该打破内部边界（层级的垂直边界、部门的横向边界）与外部边界（企业与供应商、政府等）的壁垒；对内建立自驱动的分布式组织结构，对外实施开放式创新；对内赋能而非控制，对外开放而非封闭，才能使企业的数字化革新如虎添翼。

● ● ● ●

企业不单要活得好，更要活得久。连续性经营是企业活得好、活得久的前提。企业要在事前建立业务连续性管理体系，事中即兴发挥，事后反思学习，并加快恢复，提高企业应对突发事件等不确定性因素的韧劲。突发事件是一次“随堂考”、“随机体检”，无论是大企业，还是小企业，积极应对，活下来的企业将会变得更强大，免疫力更强，韧劲更强。
原标题/提高组织韧劲——企业如何应对公共突发事件？
来源/中欧商业评论

推荐阅读

壹

全民“云办公”，远程协同迎来繁荣新起点 | 红杉搏疫论

贰

看不见的“第二战场”：创新科技筑起疫情“空中防线” | 红杉搏疫论

叁

复工难的人力“药方”：进击中的灵活用工 | 红杉搏疫论

肆

实验室里的抗疫战事：从日检万人份病毒到大数据加速有效药研制 | 红杉搏疫论

伍

企业家的抗疫战事：从1亿只口罩到70万份餐食 | 红杉搏疫论